任何一家工厂、任何一项管理工作都是人文和科学的结合，或者说任何一项管理活动都涉及到人和物。对物的管理，确切的说，把人当成物的现代管理学说始于泰勒的科学管理，其所提倡的动作分析、工作定额制、标准化作业，都是对物科学管理的发展成果，可以说，没有泰勒制就没有福特流水线；
而将人当做人的管理研究，是从比科学管理一书晚十三年的霍桑实验开始的，但是当时主持实验的梅奥教授一开始就歪了方向，以为增加照明能提高工人的生产效率，结果一无所得，只当开始谈话实验后，这才发现只要每次谈话时能倾听工人发泄一两个小时，那么生产效率就有很大的提高。至此，管理中的人文因数才被简单勾勒并重视起来。
人文和科学在杨锐看来只是管理工作实质的理论性概括，在实际的工厂管理中，他认为还有两种管理是必须添加的：一是5S现场管理。管理中必须营造一个良好的管理环境，没有这个好的环境那么其他的管理工作难以展开，而且最关键的是要将现场管理在工人心中养成习惯、形成素养；
二是品质管理。不注重质量，生产效率那是南辕北辙，是以品管人员是工厂发挥正效应的灵魂，但是，单靠品管人员PDCA——计划、执行、检查、纠正这一模式是不够的，真正的解决之道是建立QCC品管圈，将所有的生产技术人员纳入品质管理体系，使班组的工人们聊天不再争说窑子里谁的大腿最白、谁的叫声最浪，而是聚在一起商议解决质量和效率问题，日新日高，这才是最完美的品质管理。
历史上美国人发明了PDCA，但日本人却在此基础上发明了QCC，这便为美国公司在八十年代的一败涂地埋下了伏笔，也为后来美国去工业化埋下了伏笔。而当美国人在八十年代低头研究日本管理的时候，才发现自己所一直忽略缺失的管理人文因素是造成如此局面的罪魁祸首。QCC能发挥人的主动性精神，使每一个员工都成为品质管理人员，他们参与其中，明白从初始到成品的整个生产过程对于最终成品质量的重要性。
活着换一个角度，从哲学的层面看，QCC趋近于细胞式生产，将人从麦克思1844年经济学哲学手稿中所提及的“异化劳动”中半解救出来，使其明白本质劳动的意义；如果再结合员工持股和细胞式生产，那么每一个工人都将是老板，他们生产的是一个个完整的产品而不是破碎不知用途的零件，工作将成为他们的本质劳动。
管理中的科学和人文的运用在于管理者本身，而现场管理和品质管理则要动员全体员工。本来，杨锐是认为品质圈难以建立，但，日本人之所以能弄出美国人弄不出的东西，其得益于东方人本文化本身。是以，本来以为很难推行的品质管理不需几年就在所有国有公司中推行了，并通过改善奖励机制已经深入工人心中。
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